讲师李骏老师

管理能力课程大纲

角色认知定位转换
高校沟通
目标管理
时间管理
员工激励
授权
领导艺术
团队带领和建设
公众呈现与表达
问题分析与解决

管理角色及定位

角色定位：职务代理人，我是上司的“替身”
你的职权的基础上上司的任命或委托，你对上司负责
你上上司的代表，你的言行是种职务行为
站在上司（委任人）的角度
达成委任人的目标（执行上级的决定）

做到上司认可，同僚支持，下属拥戴。

怎样合作

说一个无法拒绝的背景或事实
先说对方好处再说自己好处
这件事不做造成的影响或后果
发出邀请

注意以上四步骤看具体情况，不需要一次性都使用完。

管理者

管理者：通过他人达成目标

制定部门年度工作目标和年度计划
向下属分解目标，并协助下属建立工作计划
建立部门政策、文化
下属的绩效设定、评估、反馈
帮助下属提升改进

管理者往往过高的估计了自己在组织中的作用，凡事亲力亲为。

教练

下属70%的工作能力是直接从上司的训练中获得。管理者对下属的能力有直接责任和义务。

承诺（在什么时间完成）
反馈
自我效能评估
PLAN B
成就感设定

结盟

目标–达成共识（需要客观，理清原理，不能主观臆断，从原因得出结果）
交流/对话（包容的姿态，沟通要畅通）
鼓舞对方

作为下属关注的地方 - 下属需要知道什么 - 下属能得到什么 - 下属要知道你是否和他一起行动

领导者

要向自己提更高的要求，发挥你的影响力（为非权力）激励下属、凝聚团队、高效地完成组织目标。领导力是管理者素养的综合体现，简单的讲就是，让团队心甘情愿跟随的能力。

作为中层的常见的4种错位及改变

官僚变为领导，放下身段，多给部下帮助和支持，换位思考
老好人变为职业化，要求得尊重而不是喜欢，要赏罚分明，与下属保持一定的职业距离
业务员变为精英，要忍住，少亲自动手，要允许部下犯错（可控范围内）
个性化管理变为组织化管理，靠流程与制度

作为下属的常见的4种错位及改变

民意代表站在公司层面和员工层面综合考虑问题多提自己的解决方案，思路和想法让领导做选择题，为非问答题（注意三个或以上才是选择题，两个是判断题）
向上错误凡事预则立，不预则废，多请示汇报对自己有好处争取获得领导的支持，在做事之前和做事之后都要有反馈遇到问题的时候，可以争取更大的资源倾斜，让领导对你放心，争取有更多展示的平台
领主打散重组，分配到其他的优秀团队中去企业文化和团队文化用优秀的人去影响这些小团队的人找到问题的根源，从根本上避免小团队产生
自然人要主动积极的出现在大家面前遇事主动面对，不逃避，主动承担责任面对问题，代表自己的部门和班组提出自己的想法

管理者应该具备的语言和行为

辅导支持问题背后的根本原因过去面对问题的经验现在最想尝试的行为
信任授权了解部下内心真实想法，是否愿意承担了解部下具备的知识/技能/心态是否足以完成，如果需要继续提升，给予帮助和支持授权部下，同时要求他在规定时间内必须提交一份详细的报告和反馈
监督管理按照计划表要求完成一定时间内改善体现在数据上关注工作表现，有需要时介入
啦啦队长鼓励，给予勇气，使其迎接挑战询问部下需要获得的团队支持对部下过往工作成绩的认可和肯定，并让他知道

目标管理

目标的定义

目标管理是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，用系统化的方法，激励属员共同参与行动，并最终实现组织和个人目标的管理过程。目标分为愿景目标、成果目标、行动目标。

目标管理的核心步骤

目标制定你永远无法管理、无法改进你无法测量的东西。目标的力量。
目标实施
目标过程追踪检查目标在实施过程中是需要经常追踪检查、对比目标、进行评比，如果有偏差还要及时纠正，这个过程就是目标的追踪。
目标评估改进评估是通过对目标和实际达成效果的对比，对前期在目标制定和执行过程中所涉及的各方面工作做全面的分析。

计划的七要素

目前情况–现在的位置
前进方向与目标–做什么向哪里前进
具体行动–需要做什么才能达成
具体负责人员
计划的阶段性反馈，突发事件的应对策略
开始日期和完成日期
整体预算

SMARTEST

specific 具体
measurable 可度量
attainable 可实现
realistic 现实性
timebound 有时限
eneryone 个人
support 支持
team 价值大小

团队目标的实施四大策略

主管带头、积极作为
制度经营、规范管理
做好培训、提高技能
沟通激励、达成共识

追踪的原则

追踪的基础是目标
充分了解被追踪对象
追踪要有明确的责任人
要建立科学的最终体系：分级与量化
最终的思想基础是帮助别人成功

不在于做，而在于变

闭环原则凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析的原则纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就么一发展。
不断优化的原则根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

五遍命令法

第一遍：陈述工作内容；
第二遍：让员工复述工作内容，看员工接收的信息与你传达的是否一致；
第三遍：让员工确定该项工作的目的，这是为了让员工思考工作的目的和意义，培养员工工作目的性，确保完成过程中不偏离所要达成的结果。
第四遍：领导问员工做这件事的时候会遇到什么问题与挑战？在员工思考回答的基础上，明确什么情况你需要向我请示，什么情况你自己做主。
第五遍：询问员工如果由他自己完成此事，他会如何做并列出计划。

团队管理

什么事团队？

表象一群人；有一个共同的目标；有一个领导；有组织的。

定义为了一个共同的目标被高效组织起来的一群人。

特质

人们互相信任
人们互相支持
公开表达自己的感受
信息自由共享
矛盾得到解决
大家有共同的目标

优秀团队的特征

明确的团队目标
共享资源
分工协作、发挥所长
良好的沟通
共同的文化价值观
归属感、认同鼓励

员工激励的认识误区

激励事公司的事情
重业务不重激励
激励=奖励
激励主要是钱的问题
我的激励挺好的
随意激励

马斯洛需求七层次

生理需求：人们最原始、最基本的需要，如衣食住行；
安全需求：劳动安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等；
社交需求：归属与爱的需要；
尊重需求：自尊、他尊和权力欲；
认知需要：对自身和周围世界的探索、理解及解决问题的需要；
审美需要：对美好事物的追求，以及欣赏；
自我实现：竭尽所能，使自己趋于完美，实现理想和目标，获得成就感。

激励下属的四大核心原则

公平原则避免同工不同酬
刚性原则如果一件事情得到正确反馈，那么未来这件事情重复概率会高
时机原则要及时
清晰原则具体哪件事
选择原则多种类可选

成功领导（影响）他人的策略

关怀走近团队
学习了解人，关于工作的想法
欣赏尊重人
付出增加价值
肯定口头，私下，书面
领导影响他人共同成功
成功与人共赢

领导者如何用人

注重发挥下属的潜能，让他人感觉自己很重要
引入内部良性竞争
注重团队气氛，创建快乐氛围
对不同的人，采用不同的领导方式
用人之长，避人之短
善于表扬，会批评–从内心里尊重下属

赞美三步曲

重复对好的行为进行重复提点
比较和过去的不足做比较
请教询问是如何做到的

批评的艺术

批评于私下
及时、具体
描述性，对事不对人
“夹心面包”式
直接、充分不是下属做不到，而是领导者没有训练到。教他怎么做，逼他怎么做。你不能给下属你没有到东西，无论技能还是品格，所以培养下属前领导者先要自我提升。当牛做马；说一不二；一不做二不休